用零售的模式還是互聯網模式，要效率還是要虛妄瘋長，每個電子商務人心中都該有一個考量。

零售巨頭沃爾瑪提出EDLP（零售的一種操作模式，Everyday Low Price天天低價），還能賺得盆滿缽滿成為全球最大公司背后的邏輯到底是什么？核心不是顧客量和規模，而是低成本運營。電子商務本應和傳統零售同根而生，卻背道而馳。

令早在10年前單店月銷售額就已經超過2億元的某傳統零售企業無比羨慕的是，一家月銷售額1000萬以下的電子商務公司，居然可以在京城CBD一帶的5A寫字樓辦公，喝著咖啡吹著空調。

5A寫字樓，是包括沃爾瑪在內所有傳統零售企業從業者一輩子的奢望。在傳統零售行業浸淫近20年，經歷過易初蓮花、萬客隆、天津家世界、普爾斯馬特 后，才投身電子商務行業的淘寶商城創始人、當當網前COO黃若無奈地表示：“我用過的最貴的寫字樓是每天每平方米2塊8。”而京城5A寫字樓的均價是 7.5元。

5塊錢的差別，讓電子商務與傳統零售兩個基因相同的行業，命運也有著天壤之別。前者表面風光，暗里神傷；后者連5A寫字樓都不知是何模樣，在每瓶可樂1分毛利中節衣縮食地過苦日子，卻家財萬貫。

大多電子商務人出身互聯網行業，早已習慣了互聯網企業的慣性思維，先燒錢圈用戶，商業模式未知。於是有人為了抓住用戶，不計成本做營銷推廣，但獲取新用戶的費用越來越高，真正留住的有效用戶寥寥。

電子商務的本質是零售，這是行業內公認的真理。但互聯網價格透明已經增加了線上零售的操作難度，何況讓電子商務行業在浮躁速成的社會心態下回歸零售本質，面對任何一件事的艱難程度都足以讓人憂愁至死：需要日以繼夜慢工磨練的供應鏈體系搭建、繁雜瑣碎的成本效率的控制。

看上去這兩條路任何一條都未必好走，一條拼速度，一條拼耐力。在電子商務寒冬的十字路口上，用零售思路還是互聯網模式，要效率還是要虛妄瘋長的數據鑄就的美麗“假面”，每個電子商務人心中都該有一個考量。

同根相生 背道而馳

傳統零售與電子商務命運悲歡

一位來自傳統零售行業的高層，首次投身電子商務公司時，以為自己墜入“天堂”：不但過年過節不用加班，辦公環境也比從前提升了不止一個檔次。從前因“成本控制”四個字而在腦中時刻繃緊的弦，也能得到不少放松。

同樣是從傳統零售轉行來的黃若，也有很長一段時間不太適應電子商務行業的一些習慣。

原來在傳統零售行業過的都是從每聽可樂一分錢毛利中找利潤的苦日子：“傳統零售賣一聽可樂，要經歷配送到門店，門店接收放到庫房，再擺上貨架，貨架 有人去擦灰塵，然后顧客買時，要有人掃描、收銀，裝到塑料袋里面，讓顧客拿走，可能搞不好哪天還破罐退回來。就這樣整個流程走完，一聽可樂的毛利而不是凈 利，一分錢。”

一個零售企業要靠每聽可樂只掙一分錢存活，利潤哪里來？嚴格控制成本。

過去在傳統零售行業，黃若從來沒有享受過在五星級酒店開供應商大會的待遇。不只普通的零售企業，即便是零售巨頭沃爾瑪，副總裁以下的員工出差，也全部是坐經濟艙。

多年來，黃若還養成了一個習慣，離開辦公室隨手關燈。令黃若十分驚詫的是，電子商務行業大多沒有成本意識：“到電子商務行業后出來開會，沒有人會隨手關燈。這么一個小小的動作，我就知道他們根本不懂得賺效率的錢。”

不僅沒有成本意識，過慣了“富足生活”，一些電商人還絲毫沒有成本概念。一家電子商務公司，地段不錯，辦公場地4000平方米。負責人在被問到“為 什么在這辦公”時，負責人回答：“便宜呀！每天每平方米才6塊錢”。而此時黃若使用過的辦公室最貴的不過每天每平方米2.8元。

零售行業多年從業經歷，讓黃若十分明白，成本控制遠比任何光鮮或臉面都來得重要。所以一兩年前當當網想換辦公地點時，一貫隨和的黃若也不惜扮起黑 臉：“要換辦公室，只有一個要求，在現在寫字樓2.8元/平方米的價格基礎上，最多允許上浮15%。超過15%我不去，誰愛去誰去。”

黃若對此也很無奈：“沒辦法，那時候必須定下成本控制的機制。做零售行業就決定了這輩子與五星級辦公場所是無緣的。”

投入產出不成比例

互聯網思路不懂把控成本效率

電商圈人人都知道電商的本質是零售，但是真正用零售思維運營的公司乏善可陳，核心是電子商務公司的毛利率比傳統零售業高太多，有的公司甚至有50%或者更高的毛利率，這也是大家燒錢的根本原因之一。但是這種花錢習慣在寒冬里遭遇了巨大挑戰。

優雅100剛開始運營時，跟風險投資人談第一輪融資，陳騰華告訴對方：“我預計大概用銷售額的20%～30%做市場推廣”。結果，他的這番預計遭到了投資人恥笑：“你這種投入水平哪行啊，怎么也得50%～100%，一年。”

“拿錢圈用戶，沒有商業模式”，在黃若看來，電子商務行業的這種做法已經與運作互聯網企業的思路無二。

陳騰華認為，造成這種現象有一個很重要的原因就是，目前電子商務公司的負責人大多是做互聯網市場營銷出身，TMT領域的經歷造成他們慣有的思路是，“只關心流量，只關心用戶注冊數、排名，能不能把這些變成錢是Sales的事情。”

習慣於互聯網TMT思維的電商人，他們經營的邏輯是用戶和規模才是王道。為了吸引用戶，在市場營銷方面十分舍得“割肉”，但電商企業往往因此而猛漲的用戶量增長遮住了眼睛。

兩年前，當當網獲取新用戶的成本大概在9元，京東的成本大概在27元左右。但經過兩年的廣告大戰，很多電商的這一數值已經飆升至200。

6月份，還算審慎推廣的陳騰華做了一個小規模營銷實驗。那個月份，他們“割肉”將超過銷售額50%的費用投入市場推廣，比如與團購網站合作出售優雅100低金額的代金券以及在各大網站投放廣告。在6月之前，優雅100在市場推廣方面的投入一直維持在20%上下。

優雅100日均幾百單上下的訂單量，突然暴增至3000多單。但優雅100 CEO陳騰華感覺，“以后再也不想這么做了”，因為加大推廣力度做一些廣告投放的測試時，帶來的惡果是一系列的。

首先亂套的就是后臺系統。陳騰華坦言：“訂單猛增我們后臺其實支持也不好，就那段時間，正常顧客體驗也很差。因為發貨會延遲，會發錯，庫房里面亂七八糟，都亂套了，公司所有人都幫忙去庫房打包。”

而且陳騰華通過各種數據分析發現，這次推廣測試不但使優雅100獲得新用戶的成本從50元暴增至160元左右，而且招徠的顧客質量和訂單質量也都令他十分不滿意。

當時優雅100在團購網站出售20元代金券，確實在短時間內吸引了大批用戶。但那段時間到優雅100購物的顧客，有相當一部分用20元代金券買了 15元的毛巾，在優雅100全場免運費的情況下，不但白送毛巾，還要倒貼物流和人力成本。訂單量翻了幾番，但客單價卻從幾百元降到了四五十元。并且這部分 顧客的回頭率不到正常增長顧客回頭率的五分之一。

為了提升用戶量，對市場推廣過度投入，全面撒網的結果是，新開發的客戶并非高質量用戶，回頭率很低。這樣一來，之前投入的推廣費用只靠數量不多的回頭客無法補齊，只能再拉新顧客來補充新鮮血液。

一業內資深人士透露，絕大部分電子商務企業，今天老顧客的回頭率跟三四年前比沒有任何提高。電子商務企業銷售額在漲，但老顧客的構成比重卻不變，這 就意味著增長的銷售額大部分還是要靠輸入新血液，吸引新顧客來完成。用互聯網思路來操作電子商務企業，已然陷入這樣一種拆東補西，越拆越亂的惡性循環。

“看很多電子商務公司，如果毛利是20%，營銷費用就敢花40%。掙的錢都還不夠做廣告費，你還靠別人的錢來補你的廣告費，這種商業怎么可能是健康的呢？”黃若認為。

因此資金的風向一變，電商人就立刻感受到壓力和寒冷，這頗有些作繭自縛的味道。

也正因為如此，對於所謂寒冬情況出現，黃若一點都不驚詫：“電子商務不是由暖轉冷，而是氣候本該如此。電子商務絕對不是一個吹著空調喝著咖啡舒舒服服就能把錢掙了的行業。”

在黃若看來，問題的關鍵就在於電子商務行業應該從互聯網模式真正回歸它是零售業的本質的東西：在買和賣之間去把控經營效率，獲取利潤，這才是零售。

但維棉網CEO林偉卻認為，用互聯網的模式來做電子商務，未必一定走上絕路：“用戶上花錢非常多，但實質上真正能留住的老用戶并不多。成功的互聯網 公司都不是這樣的，失敗的互聯網公司都是這樣的。成功的互聯網公司比如百度、騰訊抓到了用戶，用戶就是他的，遊戲公司網易也是。傳統的零售公司，失敗的也 是一大批，抓住用戶自己的產品沒有做好就跑了，我覺得這不是傳統零售和互聯網的區別，這是所有的成功生意和失敗生意的區別。”

在沒有走到最後結局之前，無法以成敗論定互聯網思路在電子商務行業是否真的水土不服。但這個要靠花錢才能生存的模式，在目前行業普遍無盈利，外部投入資金又緊縮的情況下，確實令不少電子商務企業倍感壓力。

低成本營銷不易

成本控制是技術活也是體力活

也許投資市場對電子商務的絕情和遺棄，對慣於燒錢的電商人來說，未嘗不是一件好事。資金的壓力已經讓一些電子商務企業意識到控制成本的重要性。

早在7月份，樂淘就停止了大規模廣告投放，并把市場投放中投入產出比低的部分都砍掉，新增引流渠道。

優雅100在線廣告投放的測試得到并不理想的反饋結果后，陳騰華也迅速作出決斷，全面終止先前燒錢卻質量不高的投入。

其實花了錢卻沒有得到應有的結果，在一位業內資深人士看來，原因不外乎兩點：首先是營銷渠道同質化。在最鼎盛的時期，四大門戶、五大客戶端、三大導 航，滿眼皆是電子商務企業的廣告。本身這些渠道的客流穩定，大家一窩蜂扎在這些渠道上做廣告的結果就是競爭加劇導致客戶分流，LI轉化下降。

在這種情況下，對成本的嚴格把控和精準有效的市場推廣手段就顯得尤為重要。

在維棉網CEO林偉看來：“做自有品牌的，當然需要做廣告，酒好也怕巷子深。但是今天如果沒有運用互聯網廣告最快的形式推廣而卻是在某個農村地區的墻上刷廣告，這種形式就是錯誤的。”

陳騰華對此深有體會。現在，優雅100只保留了在搜索引擎以及一些廣告聯盟里的精準廣告，推廣成本降低了至少一半，但效果卻不變。因 為，Google系統對用戶行為進行跟蹤和分析，然后會針對不同用戶類型在不同位置精準投放。比如一個訪問過優雅100但沒有購物的用戶，去寶寶樹之類的 其他網站，頁面底端如果有Google廣告欄，會自動顯示出優雅100的廣告。

陳騰華還嘗試做了一次不花錢的推廣。當初優雅100家紡家居類產品的定位就是從陳騰華這個人群的需求出發，他的朋友圈子就是優雅100的目標客戶。於是陳騰華將手機里聯系人的E-Mail拉出一個清單，一次群發了500封郵件，邀請朋友注冊并贈送禮品。

沒想到效果出奇的好。通過陳騰華的邀請，500人中10%已經注冊，并通過多級邀請又帶來了十幾名注冊用戶。而且，這些用戶已有1/3已經在優雅100購物。

花最少的錢辦最好的事，這種機會其實還有。優雅100之前在當當網嘗試購買首頁鏈接的資源，做了一次首頁促銷，投入產出比達到1：10，即投入一元錢可以拉動10元銷售。

在淘寶、當當網、京東商城這樣用戶數量龐大的平臺型電子商務網站開店中店，做首頁推廣，優雅100的嘗試結果，看上去很靠譜。陳騰華也認為：“這一部分，其實對於早期的電商很關鍵，在這些平臺上面，營銷效率高得多。”

營銷效率極高，全網銷售已經成為大多中小型電商企業勢在必行之路。但這條看上去一馬平川的大道也暗藏絆腳石。

一家曾試圖借助凡客旗下V+平臺做銷售的電子商務企業負責人透露：“本來想跟V+簽合同的，但是實際操作不了，V+返點太高達35%，相當於賣 100塊錢，V+要收35塊錢的提成，已經跟傳統商場一樣了。我們自己的加價率才35%。淘寶商城和當當都是4%～5%，這個我們可以承受，京東高一 點，5%～8%，也屬於正常范圍之內，35%太高了。”

除了返點因素，要做全網銷售，必須要有足夠的人力和精力。優雅100已經有6個人，近十分之一的員工專門負責全網銷售事宜，在各大平臺開了店中店，但至今都還未成氣候，銷售額95%依舊來自獨立官網。而博洋家紡在淘寶商城的店中店，僅客服就有專門的200人來操作。

而且在別人家的店里賣自己的東西，好在帶寬服務器這些基礎設施都不用自己操心，但品牌的附加值卻不容易顯現出來。陳騰華對此也很擔憂：“當當是當當的用戶，淘寶是淘寶的用戶，雖然說坐穩了不怕扎堆，但是在淘寶里面一下就感覺特別局促。”

不僅如此，電商企業在與平臺磨合接洽時也存在各方面的不匹配。依舊以優雅100為例，剛進駐淘寶商城時，優雅100把原來精心設計的純白、干凈、簡 約的官方首頁稍作修改搬到了淘寶首頁，結果接到淘寶負責B2C的員工氣急敗壞的電話：“你們想不想干啊？就這樣在淘寶不行，全都是白的，然后都是空的，我 們的用戶會覺得你這個店還沒完工呢。”

“一方面要符合淘寶的人氣感，顯得熱熱鬧鬧，但又不能夠脫離我們的簡約和格調，這個真不太容易做。”陳騰華無奈地表示：“淘寶商城里面的這些東西怎 么去玩我并不了解，我們可能還要找專門的人。攻淘寶也是一件很專業的事情。淘寶的規則都被人摸得很透了，我們得從頭摸。不然就全面外包。”

供應鏈體系打造難

互聯網零售之路艱辛

電子商務的本質是零售，零售的商業模式是低買高賣，低買高賣歸根結底還是產品層面的問題。相比末端的推廣環節，更核心的還是精細化運營，提高產品的周轉。

正如優購網CMO徐雷所說：“電商做到最後還是需要有貨，包括你的拿貨能力、補貨能力，沒貨什么都干不了。尤其是服裝鞋帽行業，玩法跟線下標準化產品不太一樣，整個產業結構和供應鏈的處理方式都不一樣。”

上線不過5個月，優購網的日均訂單量已達到3000單左右，“雙11”時更是達到日均5000單。在大多數人眼里寒意徹骨的這個電商冬天，優購網的日子反倒比任何人都過得滋潤和自在。

也許有人會認為，優購網之所以能夠在別人感覺痛苦的時候生活幸福，是因為其背后是百麗這個已有近20年歷史的鞋業大鱷。的確，因為有百麗這個“老子”撐腰，優購上線初期就獲得2億美元的巨額資金投入，并且通過其長期聚集的品牌人氣，短時間內即獲得30萬注冊用戶。

事實上，這只是外行人看到的表象。能讓他與其他電子商務企業相比優勢巨大的，不是百麗的資金和品牌，而是20年時間打造的成熟、完善、靈活的供應鏈體系。

優購網能在4個月之內取得如此成績，其中的門道就在於：采用控制關鍵指標的方式把控運營節奏。

前期優購網訂單增加的速度非常快，但根據數據的監測發現，毛利率、退貨拒收率及客服的一些相應指標在訂單猛增，尤其在“雙11”期間，惡化明顯。

於是優購網迅速調整運營節奏，減少市場投入，調整指標，待指標表現好轉后，再重新發力加快腳步。

之所以采用這種方法，徐雷表示：“如果指標不太好的時候發力，實際上是浪費的錢越多。指標通過組織流程的一系列調整，固化下來之后再發展會事半功 倍。電子商務日均3000單、5000單、1萬單、5萬單、10萬單、20萬單，每一個單級公司整個組織架構、流程，包括系統是不一樣的。必須及時調 整。”

運營節奏調整，勢必是牽一發而動全身，需要組織流程各個環節的配合，才能保證公司的步伐協調一致。而能夠讓一個零售系統的各個環節在短時間內迅速作出回應的，正是百麗強大的供應鏈體系。

很多電商公司無論是自己建倉庫還是租，到處去找合適位置的過程非常長，但優購就可以直接使用百麗的倉庫。百麗在全球有10個大區，深圳主倉都是自建，這給優購網提供了極大方便。

百麗自身是產銷一體公司，10大區的貨品重合度只有60%，而且產銷比在國內非常先進，只有2.5%。在國外優秀的供應鏈公司產銷比在2.5%～3%左右，而國內服裝行業的平均水平是4%～5%。

依托百麗多年磨合的供應鏈效力，優購的相關管理順暢很多。徐雷表示：“在男女鞋方面，優購有30%～40%是專門的定制款。而現價同款在不跟性價比 產生價格沖突的情況下，會有一些改款，這個改款非常容易，這時候我們就采用補貨的模式去做，別的公司不可能補貨，甚至不參加訂貨會都拿不到貨，除非把尾貨 賣給你。”

其他傳統企業旗下的電子商務網站大多成為尾貨、斷碼、反季貨品的處理賣場，優購最大的不同在於，網站總是與實體賣場同步上新，并且新品總是有低於實體店的折扣的優勢陡現。這是一般的傳統電商網站所不敢想像的。

雖然強大的供應鏈體系會給電子商務企業帶來無盡優勢，但并非一朝一夕可搭建完成。正如徐雷所說：“優購網是一個特別好的樣本，但其實不是一個值得復 制的樣本。百麗公司太特殊，它的供應鏈在國內最全，從設計、研發到生產、終端零售，全是自己抓在手里。而且多品牌運營，既有自有品牌，代理分銷也有。這是 很多公司短時間內根本不可能具備的條件。”

看上去，用回歸電子商務的零售本質，擺在電商人面前的困難依舊重重。本身互聯網上價格的透明，就已經讓線上零售在客觀上更難實施，何況要真正建成像 百麗這樣靈活、成熟的供應鏈體系，非水滴石穿的功夫所不能。這在人人都想速成的年代，在這個浮躁的社會，何其艱難。（數字商業時代）

(賈芳 編輯)